• 你们公司开始使用OKR考核方式了吗?
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引子

每过一段时间,就会出现一波新的管理概念方法和理念。最近OKR逐渐走到聚光灯下,引起越来越多人的注视。OKR简单后面隐藏着相对复杂的一面。简单的事物运行起来往往可以非常复杂,例如围棋。


关于OKR的书对于如何实施OKR有详细的说明和讨论。还包括成功的实例,劝人去使用体验OKR。但是看了这些书,总是有一点隔靴搔痒的感觉。例如,几乎所有的书上都反复强调不要把OKR和KPI混淆而和绩效挂钩,但都没有给出让我信服的解释。这种情况下依样画葫芦当然也可能做一个七八分象,但是终究不能让人坦然。我的个性让我去刨根问底,希望找出OKR设计者背后的一以贯之的逻辑。本文是自认为可以自圆其说的解释。不能说是终极的答案,只是希望抛砖引玉,写出来一起讨论。


什么是OKR?

对于OKR,百度百科有如下介绍:
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。--百度百科


简单说,OKR是一种管理工具,一个思考框架,一种方法,让团队的协作更加具有成效。

OKR有两个基本的组成部分:

目标:设定一个定性的时间内目标(通常是一个季度)。目标描述应该说明:

为什么目标很重要?
它是如何同公司目标关联的,有哪些具体依赖?
它所支撑或依赖的内部客户有哪些?

关键结果:是由量化指标形式呈现的,用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。作为关键结果,必须具体:

有挑战性;
只写关键项,而非全部罗列;
说明结果,而非任务;
用积极正向的语言表述。

目标为主,关键结果为从。在实施过程中,OKR可以根据情况调整或者重新定义。
 
OKR可以在不同的层级设施:公司层面、不同团队层面、个人层面。个人和团队都要支持其上级组织的目标。OKR在公司内部实现一定程度的透明,相互对齐,保证相互之间的目标的关联性。所有的OKR因此形成了一张非常复杂的网络。


数字化管理

目标是定性的,关键结果则要包含可测量的(measurable)指标。
 
目标和指标之间是密切关联的,越接近指标,应该也离目标越近。但是两者之间并不是强因果关系,而只能说有关联性。各项指标都达标,并不意味着达到了预期的目标。或者达到了预期目标,但是有些指标没有达标。正如我们觉得身体不舒服,但是各项体检指标都达标。或者,我们觉得身体很正常,但是指标可能有些不正常。下面举一些目标和指标对应的例子,体会其间微妙的区别:

以滴滴和快的为例。如果关注目标,快的的目标应该是超越滴滴;如果关注指标,快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等;
以足球运动员为例。如果关注目标,我们会想到夺冠、四强、保级;如果关注指标,那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等;
以程序员为例。如果我们关注目标,我们会想接下来我应该做什么事情,是要解决产品的卡顿问题,还是可以引入大数据来做精准推荐;而如果关注指标,因为我们的工作是编程,那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢?我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些;


数字化代表了先进、精确、可控、智能等。数字给控制和决策提供了非常好的抓手,加强了管理的效率。但是如果深入数字化,立刻就体会到数字化的困境:

数据太多,如何进行分析和聚合作为关键指标,需要一个更高级的指导原则。
数据具有的片面性和误导性。如果坚持优化某一指标,往往会危及整体利益。正如有练习健美的人为了追求肌肉量和形态美,最后往往走极端,而危及生命。所以数字化管理也存在一个过犹不及的问题。数字可以用于决策和控制的手段,但是如果作为终极追求目标则需要谨慎。


指标的优点在于精确,但是不能全面反应意图。目标反应了真实的意图,但是无法精确表达,只能定性说明。模糊性是它的特点,也是它的优点。这个类似于测不准原理。OKR就是考虑到这种矛盾性,有机结合一阴一阳两个方面,以期达到一个平衡。


OKR框架

前面说过OKR的目标通常是一个季度的。所以OKR是专注短周期的执行的,通常认为OKR是一个战术性执行框架,而不是战略执行的手段。它通过聚焦目标,不断审查关键指标,来提高执行力。不过这里有一个问题,就是如何保证OKR的目标和总体战略不脱节。为此OKR的实施还需要一个OKR框架,让OKR放在公司的使命、愿景框架下去考虑。

下面就是OKR框架:

上面三层使命、愿景、战略是中长期的目标的管理,相对是规划阶段。这是管理艺术化的领域,没有规定的程序,也无法实施工具化的支持。关于这些方面的书数不胜数。这里就不再介绍了。使命、愿景和战略为OKR的执行设置了上下文,要清晰传递业务重点,所以其质量具有关键性的作用。如果没有明确的战略就制订OKR,则只是一种肤浅的形式上的模仿。

下面三层目标、关键结果、任务是中短期管理,是执行阶段,是管理科学化的领域。团队的执行力是公司的核心竞争力。这个层次的关键,一是要做正确的事,一是要正确的做事。大规模团队协作是非常具有挑战的事情。协作就必须要有共同的规则,有流程和工具的支持,管理方法的创新往往集中在下面三层。

OKR所对应的是目标和关键结果两个层次。在同一个层次的还有比较熟悉的KPI。
在任务层的管理则是类似精益开发、Scrum等管理方法所关注的领域。这一层次关注的任务更具体。

在这个框架中,对于下层的工具支持比较完善。随着时间发展,管理工具自然会向上层延伸。OKR管理现在已经成为协作平台的下一个竞争点。


OKR分析

在所有的OKR介绍中,都反复强调:OKR不是考核工具,最好不要和绩效挂钩。这是最让人疑惑的地方,主要是因为OKR和KPI都包含可衡量的指标。设定了指标而又不用于考核,那是为什么呢?
 
要讨论OKR,就绕不开和KPI的对比。也只有把两者对比起来讨论,才能加深对OKR的认识。我们先有必要简单介绍一个KPI。


KPI简介

KPI系统是一个纵向的指标体系:先确定公司层面关注的KPI,再确定部门乃至个人要承担的KPI,由于KPI体系是经过层层分解,这样,就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实,需要“显性化”,要对每个层面的KPI进行赋值,形成一个相对应的纵向的目标体系。所以,在落实战略时有“两条线”:一条是指标体系,是工具;另一条是目标体系,利用指标工具得到。

KPI制订需要遵循的SMART原则:

S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
R代表有关联性(Relevant),指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合;
T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。


总体来说,KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对操作过程的反映。它要求精确,注重目标,而不对过程有太多关注。
 
KPI由上级与员工共同参与完成,双方达成一致意见后,作为最后员工考核的要素和依据。从表面看,KPI的优点明显:目标明确,员工和公司目标一致,有利于公司的战略实现。在一定程度上可以激励员工。但是在实施过程中,KPI的弊病也是明显的:

因为KPI直接影响到最后的考核结果,所以员工一般都偏于保守,争取对于自己有利的指标,这样会从根本上抑制团队的创造力的积极性,让团队追求稳定和平庸。
如果机械的按照KPI考核,个人和团队都可以为了某一个时段的指标达标,而损害长期的目标,从而妨碍战略的优化执行。局部的优化和全局优化间的矛盾在这种意义上是无法避免的。
KPI重结果,轻过程,做得极端的企业基本上是只看结果的。从而KPI对于赋能团队和个人是有限的。

让过程精彩,为结果买单

阿里有句土话:为过程喝彩,为结果买单。这作为一个公司的考核原则是可以的。但是从团队管理的角度讲,则不能仅仅是站在旁边为团队的同学喝彩,更重要的是要保证团队的过程精彩。OKR针对上面KPI的一些缺点,不和考核挂钩,就是为了让过程精彩。这便是OKR和KPI本质定位的不同。
 
如果我们把OKR和Scrum来对比,可能可以更加容易理解为何OKR不要和绩效挂钩。Scrum在实施过程中,也会要定义一些关键指标来分析团队实施的效率。但是我们清楚,一个团队Scrum实施得流畅,并不能保证最终产品就一定好,一定会给最终客户带来价值。

从这种意义上讲,OKR实际上和Scrum更类似,而不是和KPI更类似。只是OKR管理的是季度目标,而Scrum管理的是月度目标。两者实际可以相互补充。

归纳起来,OKR的KPI之间有如下区别:KPI主要是一个考核工具,OKR是一个对团队和个人的赋能工具。OKR的关注点是结果和过程并重的,特别是探索性的工作可能会更偏重于过程。


70分万岁

OKR的另一个核心理念是70分万岁,就是鼓励团队定一个足够高的目标,团队在非常努力之后也只能达到70%。不过由于创新等不确定性,团队不会因为只拿了30分而被惩罚,这个只是表明指标太高了,或者目标不正确,需要调整。同时OKR也不鼓励设置能拿到100分的指标,因为那只是表明指标设置得缺乏挑战性。70分是一个满意的分数,较好平衡了挑战和现实。


取法于上,仅得为中,取法于中,故为其下。设置70分的目标,就要求团队能够打破常规思维,要求行动有一定的创新,有一定的“杠杆率”,要求“行必果”,就是所用的行动都一定要有结果的。所以OKR的实施重点在于激励创新,发现业务的杠杆点,最大可能撬动业务发展。

70分原则是为了让团队放下一时的得失之心,更好发挥团队的潜力。这个原则集中实际上体现了OKR的理念:激发每个人的自我驱动力。

对比OKR的冒险精神,Scrum比较保守,要求百分百完成目标。这也是因为两者的目的不一样。基本来说,越是低层的管理工作,越需要可预测性,需要考虑各种条件限制。越往上,则越需要跳出现实的限制,通过战略来拉动执行力。


管理之道

管理在汉语中我们现在都当做一个词语,但是实际上包括两个方面:管和理。

管原意为细长而中空之物,其四周被堵塞,中央可通达。使之闭塞为堵;使之通行为疏。管,就表示有堵有疏、疏堵结合。所以,管既包含疏通、引导之意,又包含限制、约束之意。总之是通过制度规章等约束条件引导事物向期望的方向发展。


理者,治玉也,就是把一块璞玉粗糙的表层清理掉,露出下面美玉细腻的花纹来。引申的意义,理就是要发现、开发人物中善和美的一面。

管是止恶,理是扬善。管理,一阴一阳结合,才是管理的比较全面的意义。如果说KPI偏向管。那么OKR更倾向于理。两者是可以有机结合的。

任何一种新的理论和方法的提出,都具有它的背景。工业时代主要靠提高机器的效率来提高劳动生产率,人和机器是同等对待的。现代企业,人才是最重要的资源。员工提高执行力和创造力是企业的核心竞争力。效能的关键的是要提高组织的活力和创造力。一个具有自驱力的员工和一个被动的员工间的效率可以有一个数量级的差别。但是这种组织的能力不是天生的,而是需要培养和建设的。OKR就是组织能力建设工具,通过一个OKR团队来帮助其他个人和团队成长,这也是OKR在各大高科技公司广受欢迎的根本原因。

总体来说,实施OKR是希望得到如下收益:

聚焦在最重要的事情上。
提升敏捷性和快速应对的能力。
通过公开透明促进跨部门的一致性。
促进前瞻性思考,鼓励创新。


OKR的实施

实施OKR,需要转换心态,把OKR不是当做考核工具,而是来帮助团队更好成长的助手。人都是怕繁琐的,对于新的管理流程都会不自觉有抗拒的心理。让每个人对于OKR的心态变化,认识到其是帮助个人成长的工具,对于其成功落地是非常关键的。当然这对实施过程中的推动的团队要求非常之高。OKR和KPI在具体流程上类似,而其根本的不同在于这一点用心处。这一点不同在实施过程中容易被忽略掉,但却至关重要。


OKR只是一个工具,实施其过程是容易的,真正的难点在于:制订高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标,以及持之以恒的执行。这需要结合业务进行深入的分析和思考。

OKR和KPI解决不同的问题,所以两者可以并存。另外,OKR的实施可以从局部实施起,例如从某个团队、项目,或者管理的中高层开始,在积累经验后确定如何推广。

[1]中总结的OKR十大关键注意事项:

制订OKR前

帮助大家理解为什么要实施OKR。
得到高管的赞助。
提供OKR培训。
确保存在一个清晰的战略。

制订OKR时

目标应定性而非定量。
避免所有OKR都是自上而下制定的。
解决KR上出现的一系列问题,例如条数过多、质量差等。
使用一致的评分系统。

制定OKR后

避免制定后就束之高阁。要有周例会和中期审核计划。
链接OKR确保同上层组织对其一致。


总结

OKR当然不是一种包治百病的银弹。但是其鼓励创新和冒险,支持自下到上的挑战,激发团队和个人主动性的精神,在当前的行业快速发展的条件下,还是很具有意义的。

《晏子春秋》说:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。实施OKR,需要团队文化的支持,需要一个良好的文化氛围才可能发挥其威力,否则终将蜕化为类似KPI的考核手段。这需要中坚的团队,能够深刻理解OKR的设计理念,才不会在实施过程中走样。OKR学其形易,而学其神难。在实施过程中一定要因地制宜,变通实施,坚持之后才能取得预期的效果。

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